Our seventh Sense era will be no different. When we are connected, power shifts. It changes who we are, what we might expect, how we might be manipulated, attacked, or enriched. We are relatively early in our age of connection. It’s not just that so much of the world remains to be linked; it’s also that the nature of connection itself is changing. It is becoming instant. It is increasingly sharpened and enhanced by the use of artificial intelligence. Basic connection has already become a powerful force. --Joshua Cooper Ramo, The Seventh Sense, P.37

제7의 감각시대도 다르지 않을 것이다. 연결되면 권력이 변화한다. 그 힘이 우리가 누구인지, 무엇을 기대할지, 어떻게 조종당하거나 공격받고, 혹은 어떻게 부자가 될지를 변화시킨다. 우리는 연결시대의 비교적 초기에 있다. 연결할 부분이 아주 많이 남아 있을 뿐만 아니라, 연결 자체의 본질이 바뀌고 있다는 것이다. 세상이 순식간에 연결되고 있다. 인공지능을 활용해 연결이 점점 더 급증하고 향상된다. 기본적인 연결은 이미 강력한 힘이 되었다. -죠수야 쿠퍼 라모 <제7감각> 중에서

*조슈아 쿠퍼 라모(1968~ )는 타임지 최연소 부편집장을 역임하고 스타벅스 이사였다. 저자는 초연결시대의 제7감각이 새로운 생존본능으로 연결이 권력인 시대에서 미지의 부와 권력을 만들 새로운 도구라고 주장한다.

인터넷 도입으로 가상세계가 지배하는 3차혁명은 세상을 변화시켰다. 가상세계와 인간을 연결하고 소통시키며 창조된 소수 플랫폼에 자연스럽게 사람들이 모여들면서 전체를 지배하는 구조로 세상을 변화시킨 것이다. 아마존, 애플, 구글, 페이스북, 에어비앤비, 이베이, 우버 등이 대표적인 플랫폼 사업자이다. 인간의 시장은 변화가 없음에도 소수의 거대한 플랫폼 제국이 세계 시장의 판도를 바꾸어 놓았다. 기존의 수많은 재래적 아날로그에 바탕을 둔 기업들이 무너지고 부의 양극화가 심화되고 있다. 플랫폼 혁명으로 건설된 플랫폼 거대기업들에 대해 알아보자.

◆ <Platform Revolution(플랫폼 혁명, 2017)>

저자 Geoffrey G. Parker(제프리 파커, 1963~ )는 미국 다트머스대학 교수이며, MIT 디지털 경제 이니셔티브의 방문교수이자 연구원이다. 이 저서는 플랫폼에 대한 전반적인 개론서이자 안내서이다.

The platform-driven economic transformation is producing enormous benefits for society as a whole and for the business and other organizations that create wealth, generate growth, and serve the needs of humankind. At the same time, it is creating sweeping changes in the rules that have traditionally governed success and failure. --P xiii

플랫폼 주도의 경제전환은 사회 전반에 거대한 혜택을 만들고 부를 창출하며, 성장을 촉진하고 인류의 요구에 부응하는 기업과 다른 조직에게도 엄청난 혜택을 가져다줄 것이다. 이와 동시에 플랫폼 주도 경제는 전통적으로 성공과 실패를 지배해온 규칙에도 큰 변화를 만들 것이다.

Today, Airbnb is a giant enterprise active in 119 countries, where it lists over 500,000 properties ranging from studio apartments to actual castles and has served over ten million guests. --P 2

오늘날, 에어비앤비는 119개국에서 활동하는 거대기업이며, 원룸아파트에서 실제 성(城)에 이르기까지 50만 건 이상의 숙소가 등록되어 있고, 1,000만 명 이상이 이용하고 있다.

The answer is the power of the platform – a new business model that uses technology to connect people, organizations, and resources in an interactive ecosystem in which amazing amounts of value can be created and exchanged. --P 3

해답은 새로운 비즈니스 모델인 플랫폼의 위력이다. 플랫폼은 기술을 이용하여 사람, 조직, 자원을 상호작용하는 생태계에 연결하여 엄청난 가치가 창출되고 교환된다.

Let’s start a basic definition. A platform is a business based on enabling value-creating interactions between central producers and consumers. The platform provides an open, participative infrastructure for these interactions and sets governance conditions for them. The platform’s overarching purpose: to consummate matches among users and facilitate the exchange of goods, services, or social currency, thereby enabling value creation for all participants. --P 5

기본 정의부터 시작하자. 플랫폼은 외부생산자와 소비자 사이에 상호작용하면서 가치를 창출하게 해주는 것에 기반을 둔 사업이다. 플랫폼은 이러한 상호작용에 개방적이고 참여적인 인프라를 제공하며 거버넌스 조건을 구축한다. 플랫폼의 대단히 중요한 목적은 사용자 사이에 상대방을 맞춰서 상품, 서비스, 사회적 통화의 교환을 촉진하여 모든 참여자에게 가치 창조를 가능하게 해주는 것이다.

Platforms are designed one interaction at a time. Thus, the design of every platform should start with the design of the core interaction that it enables between producers and consumers. The core interaction is the single most important form of activity that takes place on a platform – the exchange of value that attracts most users to the platform in the first place. The core interaction involves three key components: the participants, the value unit, and the filter. --P 39

플랫폼은 동시에 하나의 상호작용이 일어날 수 있게끔 설계되어 있다. 따라서 플랫폼을 설계할 때는 가장 먼저 생산자와 소비자 사이의 핵심 작용을 설계하는 것부터 시작해야 한다. 핵심 상호작용은 플랫폼에서 일어나는 가장 중요한 활동이다. 그리고 이는 대부분의 사용자들을 맨 처음 플랫폼으로 끌어들이는 가치의 교환과 관련되어 있다. 핵심 상호작용에는 참여자, 가치단위, 필터 등 3가지 핵심 요소가 수반된다.

All three key functions —pull,facilitate, and match—are essential to a successful platform. But not all platform are equally good at all three. It’s possible for a platform to survive, at leat for a time, thanks mainly to its strength at a particular function. --P 49

모든 3가지 핵심 기능—끌어오기, 촉진하기, 매칭하기—은 성공적인 플랫폼에 필수적이다. 그러나 모든 플랫폼이 이 3가지를 동일하게 잘하는 것은 아니다. 플랫폼이 한시적으로 살아남는 것은 주로 특정한 기능에 장점을 가졌기 때문이다.

But there’s one thing the platform revolution will not change--namely, the ultimate goal that technology, business, and the entire economic system need to serve. The purpose of all these human constructs should be the unlocking of individual potential and the building of a society in which everyone has the opportunity to live a rich, fulfilling, creative, and abundant life. --P 288

그러나 플랫폼 혁명이 바꾸지 못하는 한 가지가 있다. 즉 기술, 비즈니스, 전체 경제시스템이 추구하는 궁극의 목적이다. 인간이 만든 모든 것의 목적은 개개인의 잠재력에 발휘하고, 모두가 부유하고 보람 있고 창조적이며, 풍요로운 삶을 살 수 있는 기회를 갖도록 하는 사회를 건설하는 데 있다.

◆ <The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook, and Google(4개 제국; 아마존, 애플, 페이스북, 구글의 숨은 DNA, 2017)>

미국 뉴욕대학교 경영대학원 교수인 Scott Galloway(스콧 갤러워이, 1965~ )는 플랫폼 제국인 구글, 아마존, 페이스북, 애플에 대해 자세히 분석하고 있다.

Over the last twenty years, four technology giants have inspired more joy, connections, prosperity, and discovery than any entity in history. Along the way, Apple, Amazon, Facebook, and Google have created hundreds of thousands of high-paying jobs. --P 1

지난 20년 동안 애플, 아마존, 페이스북, 구글이라는 4개의 기술 거인은 역사상 그 어떤 실체보다 더 많은 ‘기쁨’과 ‘연결성’과 ‘번영’과 ‘발견’를 고취해 왔다. 그 과정에서 돈벌이가 좋은 일자리를 수십만 개를 창출했다.

I hope the reader gaining insight and a competitive edge in an economy where it’s never been easier to be a billionaire, but it’s never been harder to be a millionaire. --P 12

백만장자가 되기는 결코 쉽지 않는 반면에 수십억만 장자가 되는 것은 결코 어렵지 않는 경제에서 독자들이 통찰과 경쟁력을 획득하기를 희망한다.

Leveraging big data and unrivaled knowledge of consumer purchasing patterns, Amazon will soon meet your need for stuff, without the friction of deciding or ordering. --P 30

빅데이터와 고객의 상품구매유형 정보에 경쟁 없는 지식을 활용해 아마존은 머지않아 소비자가 결정하거나 주문하는 데 마찰 없이 필요로 하는 것을 충족시킬 것이다.

A society that encourages you to get up after being beaned in the head, dust off your pants, step back into the batter’s box, and swing harder next time is the secret sauce for printing billionaires. The correlation is clear. America has the most lenient bankruptcy laws, attracts risk takers, and, as you might guess, has most of them. --P 38

머리를 맞고 일어나 바지를 털고 다시 타석으로 들어가 더 힘차게 방망이를 휘두르도록 격려하는 사회(미국)는 많은 억만장자를 탄생시키는 비밀의 원천이다. 상관관계는 분명하다. 미국은 가장 관대한 파산법을 가졌고, 위험 감수자를 끌어 모으며, 짐작하겠지만 부자들 대부분이 위험 감수자이다.

Of the four Horsemen, Apple has by far best genetics and,I believe, the greatest chance of seeing the twenty-second century. Keep in mind, Apple is the only firm among the Four Horsemen, at least for now, that has thrived post the original founder and management team. --P 81

아마존, 애플, 페이스북, 구글이라는 네 개의 거인기업 중에서 애플은 다른 셋보다 한층 더 우월한 유전자를 갖췄고, 22세기를 볼 수 있는 가장 큰 기회를 가졌다고 나는 믿는다. 명심하라. 애플은 최소한 지금에 창업자와 경영진이 물러난 뒤에도 살아남은 4개 거인 중에 유일한 기업이다.

The prime material—the oil—for facebook is the billions of identies it is following and getting to know in ever-greater detail. The easy money is on the sure things in the people portfolio. --P 112

페이스북의 기본자원–석유—은 펠로우하며 보다 상세하게 알게 되는 수십억 사용자의 신상 내용이다. 가장 손쉽게 벌 수 있는 돈은 자기소개에 담긴 확실한 사항들이다.

One sense in which Google is our modern god is that it knows our deepest secrets. It’s clairvoyant, keeping a tally of our thoughts and intentions. --P 128

구글이 현대적인 신이라는 한 가지 의미는 우리의 가장 내밀한 비밀을 알고 있기 때문이다. 구글은 천리안으로 우리의 마음속 생각과 의도를 기록하고 있다.

Together the horsemen employ about 780,000 employees—the population of Charlotte, North Carolina. If you combine the value of the Four horsemen’s public shares of stock, it comes to $2.7 trillion. --P 253

현재 네 개의 거인기업이 고용한 직원은 모두 약 78만 명이다. 이는 미국 노스케롤라니아의 샤롯트 인구와 비슷하다. 네 개 기인기업의 시가총액을 모두 합하면 2조7,000억 달러이다.

◆ <Machine, Platform, Crowd(기계, 플랫폼, 군중, 2018)>

미국 MIT 경영대학원 Andrew McAfee(앤드류 맥아피,1967~ ) 교수와 Erik Brynjolfsson(에릭 브린욜프슨, 1962~ ) 교수의 공저이다. 책의 제목인 ‘기계, 플랫폼, 군중’은 디지털 시대에 변화의 동력이다. 기계 혁명에 의한 인간과 기계의 관계, 플랫폼으로 인한 새로운 기업의 탄생, 전문가를 능가하는 군중의 힘을 다룬다.

We will try to convince you that because of recent technological changes, companies need to rethink the balance between minds and machines, between products and platforms, and between the core and the crowd. The second element in each pair has become much more capable and more powerful just within the past few years, so it needs to be considered with fresh eyes. Understanding when, where, how, and why these machines, platforms, and crowds can be effective is the key to success in the economy today. --P 16

우리는 최근의 기술 변화로 기업이 마음과 기계 사이, 생산물과 플랫폼 사이, 핵심 역량과 군중 사이에 균형을 재고할 필요가 있다는 것을 납득시키려 시도할 것이다. 각 쌍에서 후자가 지난 몇 년 안에 더 유능해지고 더 강력해졌기에 새로운 시각에서 살펴볼 필요가 있다. 기계, 플랫폼, 군중이 언제 어디에서 어떻게 왜 효과를 발휘할 수 있는지를 이해하는 것이야말로 오늘날 경제에서 성공하기 위한 열쇠다.

Another huge advantage that humans have is good old common sense. Some of us have more than others, but all of us have infinitely more than even the most advanced computers. As soon as we’re born, we start learning important things about how the word works, and we learn them reliably and quicklt. --P 54

인간이 가진 또 다른 엄청난 장점은 아주 오래된 상식이다. 일부는 다른 사람보다 더 많은 상식을 가졌지만 우리 모두는 가장 최첨단 컴퓨터보다 무한한 많은 상식을 가지고 있다. 우리는 태어나자마자 세계가 어떻게 돌아가는지에 관한 중요한 사항을 배우기 시작하며, 확실하게 빨리 배운다.

The human condition is inherently interpersonal. We are deeply social being who have been living ever-larger groups—families, bands, tribes, cities—throughout modern evolutionary history. An inevitable consequence of this trend is that we are acutely attuned to each other, both as individuals and as group members. --P 122

인간의 조건은 본질적으로 대인관계이다. 우리는 현대 진화 역사 내내 점점 더 큰 집단—가족, 무리, 부족, 도시—에서 살아온 지극히 사회적 존재다. 이 추세의 한 가지 불가피한 결과는 우리가 개인적으로나 집단구성원으로서도 상호간에 아주 잘 조율한다는 것이다.

Platform are online environments that take advantage of the economics of free, perfect, and instant. To be more precise, a platform can be defined as a digital environment characterized by near-zero marginal cost of access, reproduction, and distribution. --P 137

플랫폼은 무료, 완전, 즉시의 경제를 이용하는 온라인 환경이다. 더 정확히 말하면, 플랫폼은 접근, 생산성, 유통의 한계비용이 거의 0으로 특징지어진 디지털 환경이라고 정의할 수 있다.

We’re excited about future developments in artificial intelligence, as they change the boundaries between mind and machine, but we’re probably even more excited at the prospect of brining billions more human intelligences into the globally connected community. They can give each other a hand. --P 275

인공지능이 마음과 기계의 경계를 바꾸고 있기 때문에 우리는 인공지능의 미래 발전에 대해 흥분한다. 그러나 아마도 수십억의 더 많은 인간지능이 세계적으로 연결된 커뮤니티에 가져올 전망에 더욱 흥분해야 할지 모른다. 그들은 서로에게 손길을 내밀 수 있다.

Ultimately, we have an optimistic vision for the future. The next few decades could and should be better than any other that human have witnessed so far. This is not a prediction; it’s a possibility and a goal. No single future is predetermined. Just as individuals can chart their own courses, so can companies, and so can a society. --P 334

궁극적으로 우리는 미래에 대해 낙관적인 전망을 가지고 있다. 앞으로 수십 년은 지금까지 인류가 목격했던 것보다 더 나아질 수 있고 나야져야 한다. 이것은 예측이 아니다. 가능성이자 목표이다. 하나의 미래도 미리 결정되어 있지 않다. 개인이 자신의 진로를 정할 수 있는 것처럼, 기업도 그럴 수 있고 사회도 그럴 수 있다.

◆ <The Business of Platforms(플랫폼의 사업, 2019)>

이 책은 MIT 슬론 경영대학원 교수 Michael A. Cusumano(마이클 쿠수마노), 하버드대학교 경영대학원 행정학 교수 David B. Yoffie(데이비드 요피), 서리대학교 교수 Annabelle Gawer(애너벨 가우아) 등 세계 최고의 플랫폼 권위자들이 30여 년간 연구한 성과를 집대성했다.

Platform, in general, connect individuals and organizations for a common purpose or to share a common resources. --P 13

플랫폼은 일반적으로 공통의 목표를 위해 개인과 조직을 연결하거나 공동의 자원을 공유한다.

We also have argued for many years that, in a platform market, having the best platform is more important than having the best product. --P 14

우리는 지난 수년간 플랫폼 시장에서 최상의 상품보다 최상의 플랫폼을 갖는 것이 더 중요하다고 주장했다.

The key for successful innovation platforms is to identify complementors that will stimulate demand for the platform by making new products and services that add significant value. --P 68

혁신 플랫폼의 성공을 위한 핵심은 상당한 가치를 보태는 신제품과 서비스를 개발하여 플랫폼 수요를 자극할 수 있는 보완재 개발자를 찾아내는 것이다.

Finally, hubris can lead to disaster. Dismissing the competition, even when you have a formidable lead, is inexcusable. One of the greatest dangers in business is complacency. --P 138

마지막으로 자만은 재앙으로 이어진다. 가공할 선두를 달리고 있는 기업체에게도 경쟁을 과소평가하는 것은 용납할 수 없다. 사업에서 가장 큰 위험 중 하나는 자기만족이다.

The biggest platform—Apple, Amazon, Google, Microsoft, and Facebook— has become so large and valuable that they appear to be more influential and wealthier than many governments. --P 178

애플, 아마존, 구글, 마이크로소프트, 페이스북 등은 너무도 거대하고 가치도 높아서 웬만한 나라의 정부보다 부유하고 영향력도 커진 듯하다.

The bottom line is that platforms have the potential for both good and evil. This is why we say that platforms are double-edged swords. --P 237

핵심은 플랫폼 기업들은 선과 악의 잠재력을 가졌다는 것이다. 플랫폼이 ‘양날의 검’이라고 말하는 것은 이러한 이유에서다.

Platforms have already delivered revolutionary change. But we now live in a world where the “business of platforms” has become intimately tied to digital competition, innovation, power--for better and for worse. It is up to us whether platforms in the future improve the world or undermine it. We are optimistic but cautious. --P 237

플랫폼 기업들은 이미 혁명적인 변화를 가져왔다. 그러나 우리는 지금 ‘플랫폼 비즈니스’가 디지털 경쟁, 혁신, 힘--좋든 나쁜든--과 밀접하게 연결되는 세상에 살고 있다. 미래의 플랫폼들이 세상을 개선할지 아니면 더 훼손할지 여부는 우리에게 달려 있다. 우리는 미래를 낙관하는 동시에 신중해야 한다.

◆ <Platform Delusion(플랫폼 망상, 2020)>

미국 컬럼비아대학 비즈니스 스쿨에서 공공정책과 기업전략을 가르치는 Jonathan Knee(조나단 니, 1961~ ) 교수는 플랫폼 경제, 네트워크 효과 등으로 FAANG(페이스북, 아마존, 애플, 넷플릭스, 구글)가 성공한 비결을 밝히며, 기술은 변하지만 비즈니스의 기본은 변하지 않는다는 강력한 사례를 제시한다.

Many of the most iconic and valuable digital businesses fit this definition: the operating system that connect software developers and users(Microsoft and Apple), the marketplaces that connect buyers and sellers(Amazon), the social networks that connect communities(Facebook), the search engines that connect advertises and digital publishers with searchers(Google). --P xv

가장 상징적이고 가치 있는 많은 디지털 비즈니스가 이 정의에 적합하다. 소프트웨어 개발자와 사용자를 연결하는 운영체계(Microsoft 및 Apple), 구매자와 판매자를 연결하는 시장(Amazon), 커뮤니티를 연결하는 소셜 네트워크(Facebook), 광고 및 디지털 게시자와 검색자를 연결하는 검색 엔진(Google)이다.

The problem with the platform delusion is that it does not generate systematically superior performance. Rather, it actively undermines the ability to distinguish robust business models from weak ones. --P xvii

플랫폼 망상의 문제는 체계적으로 우월한 성과를 내지 못한다는 것이다. 오히려 강력한 비즈니스 모델과 약한 비즈니스 모델을 구별하는 능력을 적극적으로 훼손한다.

But more broadly, the platform delusion signifies an entire class of loosely connected words and phrases used to imply supernatural powers on the part of the business described. --P xiv

그러나 더 광범위하게는 플랫폼 망상은 이미 설명된 비즈니스 부분에서 초자연적인 힘을 암시하는 데 사용되는 느슨하게 연결된 단어와 구문의 전체 집단을 의미한다.

Some of the platform businesses that predated the internet were primarily electronic, like credit cards. Introduced by Diners Club in 1950 and pervasive by the 1970s after the establishment of American Express, Visa, and Mastercard, credit cards serve as a platform on which merchants and customers can transact. By the end of 2020, Visa was worth almost half a trillion dollars, with Mastercard not far behind. --P 5

인터넷보다 앞선 플랫폼 비즈니스의 일부는 신용카드와 같이 주로 전자적이었다. 1950년 Diners Club에 의해 도입되었고, American Express, Visa 및 Mastercard가 설립된 후 1970년대에 보급된 신용카드는 상인과 고객이 거래할 수 있는 플랫폼 역할을 한다. 2020년 말까지 Visa의 가치는 거의 5,000억 달러에 달했으며, Mastercard도 크게 뒤처지지 않았다.

The result is that in2020, SaaS applications represented not that much more than a quarter of total application software spend and are only expected to equal enterprise license spend by 2025 at the earlier --a full quarter century after the SaaS revolution began. --P 279

그 결과 2020년에 SaaS(서비스형 소프트웨어) 애플리케이션은 전체 애플리케이션 소프트웨어 지출의 4분의 1을 넘지 않았으며, SaaS 혁명이 시작된 이후로 25년인 2025년에는 기업 라이센스 지출과 같아질 것으로 예상된다.

◆ 플랫폼은 21세기 미래의 모습을 형성한다

플랫폼은 누구나 공평하고 자유롭게 참여할 수 있는 장(무대)으로서, 고객이 서로 만나 정보를 교환하고 소통하며 거래도 하고 의견을 개진할 수 있는 무한대의 공간이다. 플랫폼에서 가장 중요한 것은 소비자인 고객의 선택과 신뢰를 바탕으로 상생하고 협력하는 것이다. 오늘날 플랫폼을 선점한 자가 21세기 부를 획득할 수 있을 정도로 플랫폼의 위력은 상상할 수조차 없다.

플랫폼의 문제점은 선두 플랫폼 기업의 이익독점으로 인한 부의 양극화 확대와 후발주자에 대한 진입장벽으로 인한 폐쇄성, 그리고 정보의 독점으로 인한 Big Brothers(빅브라더스)의 그림자가 드리워진다는 점이다. 실례로 무료 카카오톡을 바탕으로 삼성그룹보다 더 많은 기업을 운영하는 카카오그룹을 생각해보면 알 수 있다.

플랫폼은 참여자가 많을수록 Network Effect(네트워크 효과)로 가치가 상승되고, 규모의 경제로 참여자가 증가해도 한계비용이 없다. 플랫폼 기업은 모든 정보를 독점하고 보관하고 관리한다. 이로 인해 소수의 정보 독점자들이 부를 획득하는 형태이다. 여기에 비해 Blockchain(블록체인)은 정보(데이터)를 분산 처리하는 탈중앙화와 무결점 검증, 변조 불가능 등을 핵심으로 하는 기술이며, 참여자들이 정보를 분산하여 소유하는 형태다. 앞으로 21세기에는 블록체인에 기반한 플랫폼의 개발이 대세를 이룰 것으로 전망된다.